Cerca de 80 empresários participam do conglomerado que foi criado durante a pandemia para dialogar com o setor público.

Ouça a entrevista com a jornalista Gabi Tricanico.

Fonte: A Guardiã Da Notícia

Um dos fundadores do AppJusto, Pedro Andrade defende a criação de um “cadastro único” para regulamentar a atividade dos entregadores no país.

O AppJusto é um aplicativo de delivery de comida lançado no ano passado com a proposta de cobrar uma comissão menor dos restaurantes e melhorar a remuneração dos entregadores, possibilitando a negociação dos valores das corridas.

Por que isso é importante?

A regulamentação do trabalho em aplicativos será uma das prioridades do terceiro mandato de Lula, que começa no mês que vem. O próprio Luiz Marinho, cotado para Ministro do Trabalho, já manifestou em entrevista a esta coluna a necessidade de encarar esse desafio. “Mas se o governo não tiver acesso a dados precisos não vai dar para fazer política pública”, justifica Andrade.

Como funcionaria o cadastro único?

A ideia do fundador do AppJusto é criar uma plataforma independente, mas regulada pelo poder público, para organizar os dados das pessoas que trabalham com entregas no país. Atualmente, toda a informação sobre a atividade dos entregadores é controlada pelos aplicativos, como iFood e Rappi.

Dentre outras coisas, só os sistemas dessas empresas conseguem calcular o número de corridas que um entregador faz ou o tempo que ele passa conectado ao app. Pela proposta de Andrade, os aplicativos seriam obrigados a repassar esses e outros dados ao cadastro único.

Questão de saúde

Recentemente, a CPI dos Aplicativos na Câmara Municipal de São Paulo revelou que, nos últimos seis anos, a proporção de motociclistas de aplicativo atendidos no Hospital das Clínicas, referência nacional no tratamento de traumas, subiu de 20% para 80% dos pacientes.

Com o cadastro único, seria possível, por exemplo, depurar dados sobre acidentes de trânsito e conhecer os aplicativos campeões nesse tipo de ocorrência.

Além disso, ao cruzar as informações de diversos apps, o cadastro único também poderia limitar a jornada dos entregadores. Isso evitaria que o profissional acumulasse entregas em diversas plataformas, desacelerando o ritmo de trabalho e reduzindo a probabilidade de acidentes.

Punições mais justas

Um eventual cadastro único também ajudaria a resolver problemas cotidianos que prejudicam não só entregadores, mas também os aplicativos. Segundo Andrade, há profissionais que deixam de fazer entregas e se apropriam dos pedidos dos clientes por não temerem eventuais sanções. Isso é mais comum entre os apps de menor porte, que oferecem menos corridas e geram menos renda.

Com um sistema unificado, entregadores que deliberadamente cometem irregularidades em um determinado aplicativo poderiam ser impedidos de trabalhar em outros. Por outro lado, punições injustas aplicadas por apps a entregadores também poderiam ser analisadas pelo cadastro único. “Esse órgão poderia servir como um campo de mediação entre as partes”, defende Andrade.

Previdência garantida e proporcional

O cadastro único também contribuiria para resolver outra questão urgente: a contribuição de aplicativos para o INSS (Instituto Nacional do Seguro Social). Para Andrade, uma plataforma independente poderia cobrar e fiscalizar a contribuição para a Previdência de forma proporcional, de acordo com o número de corridas que o entregador faz para cada empresa.

Na avaliação do criador do AppJusto, isso ajudaria a dar fôlego financeiro a concorrentes menores em um mercado amplamente dominado por iFood e Rappi.

Quais são os entraves?

A criação de um cadastro único vai esbarrar na dificuldade de convencer os aplicativos — principalmente, os líderes do segmento — a compartilhar informações sensíveis para seus negócios. Inclusive, Andrade já antevê o principal argumento legal que pode ser usado pelas plataformas para rechaçar o cadastro único: uma suposta afronta à Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).

“Leis desse tipo foram criadas no mundo inteiro para permitir que as pessoas tivessem mais privacidade e controle sobre os seus dados. E isso é muito importante”, afirma Andrade. “O problema é que essas leis vêm sendo usadas totalmente ao contrário, para possibilitar que as empresas deixem de ser transparentes”, finaliza.

Fonte: UOL

Dezoito meses atrás, Daniela Cachich deixou o posto de CMO na PepsiCo para voltar a ser uma “empreendedora corporativa” na Ambev, como ela gosta de se autodefinir.

Daniela, 48, hoje é a presidente da mais nova das três divisões de negócios da companhia: Future Beverages and Beyond Beer, que tem um portfólio de bebidas alcoólicas para além da cerveja. Seu trabalho, como sugere o nome, é ajudar a traçar o futuro do mercado de bebidas – e a posicionar a companhia nesse cenário.

Mais concretamente, Daniela desenvolve, lança e acompanha a performance de drinques prontos para beber, mercado que inexistia por aqui até então. Internamente, a divisão é chamada de MATCH – iniciais de misturas, álcool, tendências e cheers (forma equivalente em inglês ao nosso “tim-tim” na hora de brindar).

Sob o olhar do time de Daniela estão as marcas Beats (bebida mista com teor alcoólico de 8%, em quatro sabores, além do shot BEATS 150BPM BY ANITTA); Mike’s (bebida mista com vodca e suco de limão); Isla (feita com gim, água com gás e frutas, tem só 4% de álcool); e Beefeater G&T by Tônica Antarctica (gim-tônica lançado em parceria com a Pernod Ricard).

Ela também cuida da operação de vinhos da Ambev na Argentina – com a Bodega Dante Robino, em Mendoza (uma das 10 maiores vinícolas do país), a marca Blasfemia (vinho em lata) e o recém-lançado Bien Amigos, rótulo em edição limitada de 18 mil garrafas, parceria entre a Ambev e o narrador Galvão Bueno, dono da vinícola Bueno Wines. 

Neta de imigrantes sírios, croatas e poloneses, e educada num meio onde se valorizava a educação como forma de ascensão social, Daniela começou a estagiar na IBM contra a vontade do pai. O motivo era simples: Maurício Cachich, que trabalhou na companhia por 26 anos, não queria ser acusado de nepotismo por dar estágio à filha. 

De lá para cá, ela construiu uma carreira coroada de provocações ao status quo. Foi assim na Unilever, com Dove (“Retratos da Real Beleza”, Gran Prix de Cannes em 2013 e o vídeo publicitário mais assistido da história do YouTube); foi assim na Heineken, concorrente da Ambev, onde atuou por seis anos; e na PepsiCo, reforçando o vínculo entre diversidade e as marcas, especialmente eQlibri e Doritos Rainbow (culminando no vídeo com Gloria Groove cantando “Freedom”, lançado em junho de 2021).

Leia a seguir o papo de Daniela Cachich com o Draft:

Você é uma líder respeitada e reconhecida por outras mulheres que já foram entrevistadas aqui. Já disse, inclusive, que tem consciência de que é uma inspiração. Esse papel pesa?
Hum… Não sei se a palavra é “pesa”. O que aconteceu foi que demorei para entender que eu inspirava outras mulheres. Para mim, não era natural que alguém falasse que era minha fã, porque sempre foquei muito no meu trabalho. 

Eu estava batalhando todos os dias para crescer; queria ser a número um de marketing de uma grande empresa. Eu tinha muito nítido para onde eu queria ir e ia. 

Durante a minha trajetória, num dado momento percebi que já não era mais só sobre mim, era sobre nós mulheres. Pelo fato de eu estar numa cadeira de alta liderança, eu não impactava só a minha carreira — tinha a possibilidade de impactar a carreira de outras mulheres 

Ou porque elas me viam como uma referência – se a Daniela, uma mulher, chegou lá, eu também posso. Ou porque ao me sentar numa mesa, eu provocasse discussões que, talvez, não existissem se uma mulher não estivesse lá… E sem essas discussões, poderia haver um impacto negativo em outras mulheres, por ser uma discussão unilateral masculina.

Comecei a entender que tenho um papel aqui, e não é só sobre a minha carreira, mas sim de impactar quem está vindo. É realmente poder usar esse lugar de privilégio. 

Tem uma frase que não é minha, mas que eu falo muito – porque ao conhecê-la ela fez um clique pra mim – que é: “A sua responsabilidade é do tamanho do seu privilégio”. Fui entendendo isso, continuei indo e batalhando

Quando as pessoas diziam que me admiravam, eu ficava num lugar meio desconfortável. Me perguntava por que essas pessoas me admiram? Eu entenderia se elas falassem: “O seu trabalho é foda, incrível”. Mas não entendia dizerem: “Eu admiro você”. Aí, eu falava: “Nossa, o que eu tenho de diferente aqui?”

Então, não acho que é um peso. Tem uma questão de me acostumar com esse lugar da admiração e de perguntar: “O que eu estou fazendo que te inspira?” E as pessoas falam: “Porque você se posiciona; puxa outras mulheres com você; mesmo sendo uma mulher branca traz mulheres pretas para o seu lado…” Aí se entende de onde vem a admiração; e é óbvio que vem também do trabalho.

Tem coisas que acontecem para me mostrar como também tenho vieses. Quando fui indicada pela Forbes na lista “As Mulheres mais Poderosas do Brasil” [em 2019 e 2020, ano em que também integrou a lista de “Melhores CMOs do Brasil”], muitos homens disseram que sou uma inspiração. E foi curioso, porque eu achava que só inspirava mulheres!

Você tem uma atuação marcante em comunicação e marketing, ajudando a ressignificar marcas como Dove, Heineken, Doritos Rainbow e eQlibri, com as quais criou campanhas que desafiavam o status quo, a desigualdade de gênero e de raça, o machismo e a transfobia. A maior parte disso aconteceu entre 2005 e 2017, bem antes dos compromissos ESG se tornarem populares no mercado. Naquela época, você se sentia remando contra a maré?
Eu me sentia com uma visão um pouco diferente do status quo. Olhava para algumas coisas e dizia que não fazia sentido fazer daquela maneira. Normalmente, era eu quem propunha fazer diferente. 

Mais do que ir contra a maré, tive de ser resiliente e convencer muita gente de que aquilo era o certo a ser feito. Porque como não se falava de ESG e não se tinha muita consciência sobre isso, era como se, como marca, não fosse relevante fazer aquilo.

Talvez pela minha criação, eu sempre quis escutar o consumidor e entender quais são as tensões, as dores das pessoas…, porque se uma marca falar sobre o que é relevante para as pessoas, ela será relevante 

Hoje, se uma marca falar só sobre ela mesma, não tem por que as pessoas acharem que essa marca é relevante… Ao invés de ser uma coisa autocentrada, é muito mais sobre o que a audiência espera de uma marca, e como uma marca pode se conectar com isso. 

Na minha cabeça aquilo era claro, mas não necessariamente era como as coisas eram feitas naqueles momentos. Então, as principais palavras aqui são: resiliência e coragem, porque você precisa ter um nível de convencimento de que aquilo é a coisa certa. 

Durante muito tempo, escutei: “Mas é muito arriscado fazer isso” ou “A gente vai perder mercado” ou “A gente vai perder share, a marca não vai crescer e a gente vai ter haters”… Eu acho que inovar não é arriscado! Arriscado é não inovar, é manter o status quo como está. 

Com a velocidade de mudanças que temos hoje, se no ano que vem a gente fizer exatamente o que fizemos este ano, já estamos defasados! Então, se eu não continuar inovando, é um baita risco… e as pessoas acham que a inovação é o risco!  

Sempre tentei mostrar que essa era a forma de você ser mais relevante como marca. Muita gente me pergunta como eu convencia as pessoas que valia a pena ir por esse caminho. É porque eu nunca coloquei isso dentro do pacote ESG. Sempre coloquei dentro do pacote de negócios.

Sempre coloquei que, se uma marca de beleza fizer com que mais mulheres se identifiquem com ela, mais mulheres vão comprar essa marca, e mais a marca vai crescer. Se você não objetificar a mulher em [comerciais de] cerveja – sabendo que, no mínimo, 30% da sua audiência são mulheres –, vai fazer com que mais mulheres queiram comprar sua marca. 

Então, na minha cabeça, era menos sobre “eu vou levantar a bandeira do feminismo” e era mais sobre essa ser a forma de entregar um crescimento relevante e sustentável do negócio 

Eu nunca vendi como uma pauta social. Vendi como uma pauta de negócio: “Se a gente falar sobre isso, vamos vender mais. Se a gente falar sobre isso, seremos mais relevantes e traremos mais mercado”. 

Na sua opinião, para se ter uma comunicação inclusiva e com boa representatividade é necessário que a cultura empresarial, o time interno, já tenha se transformado? Pelo que você acaba de dizer, não necessariamente… Parece que você conseguiu fazer isso antes da conscientização social, ambiental e de governança chegar.
A minha visão é: quanto mais plural e diverso é o time, muito melhor para a gente ser relevante. 

No meu caso, não necessariamente eu tinha esses times, mas como eu era a pessoa que tomava a decisão, porque já estava na cadeira de CMO, o meu time não precisava me convencer. Eu só precisava convencer a mim mesma e ao meu chefe – o presidente da companhia (gargalhada).

Quando você vai tomar uma decisão mais ousada, que é inovadora, você precisa ter alguém bancando isso. Como era eu que bancava, ficava mais administrável, porque a turma sabia que era eu que os levava para aquele caminho e, se “desse ruim”, eu é que seguraria o tranco

Muitas vezes, os times têm medo de inovar, errar e ser “apontados” pelo erro. Hoje, a minha divisão de negócios na Ambev é de pura inovação. Ela nasce para fazer com que mais pessoas brindem com a gente. A gente fala que é para “cada brasileira e brasileiro ter uma Ambev pra chamar de sua”. Não é só um tipo de produto. São muitos produtos e muitas inovações. 

Consigo fazer tudo isso porque, primeiro, sou presidente da divisão de negócios; e, segundo, porque tenho essa parceria com o Jean Jereissati [CEO da Ambev]… Pergunto sempre: “A gente está apontando o farol para lá. Vamos nessa?” Jean sempre diz: “Vamos”, e isso ajuda muito. 

Agora, é verdade que eu fiz isso num momento quando a gente não discutia gênero, raça, nem times mais plurais. Aí eu falava: “Vamos nessa!” e a turma ia. E foi dando certo.

Tem uma coisa… é preciso conseguir correlacionar que isso traz crescimento de negócio. 

Em todos os movimentos que fiz, com todas essas marcas que falamos aqui, o tempo inteiro mostrei quais eram as métricas de negócios em que eu estava mexendo, quais ponteiros eu estava subindo… Para mim, negócio e impacto – crescimento e legado – andam juntos 

Foi por isso que consegui ter a credibilidade e o suporte para bancar que vale a pena fazer isso. 

A grande aceleração de sua carreira até o posto de CMO aconteceu quando o mercado já estava bastante encantado pelas mídias sociais. Ao longo desse percurso, você chegou a tomar decisões equivocadas que te levaram a seguir a onda e não trouxeram resultados para o negócio? Pode compartilhar algum caso?
Já lancei marcas que não deram certo. Já fiz projetos que a gente imaginava que teriam muito mais alcance do que tiveram. Ou projetos que a gente nem imaginou que explodiriam, e eles explodiram.

Eu me lembro de fazer uma campanha de eQlibri [snack da PepsiCo] para celebrar o mês das mulheres. Mudamos as embalagens, fizemos uma ilustração superbonita com mulheres de todas as cores, que depois virou um filme de animação. 

Não eram mulheres reais; eram desenhos de uma artista brasileira muito potente. E na animação a gente tinha uma cena em que todas as mulheres caminhavam. Eram 50% de mulheres brancas e 50% de mulheres pretas. 

Quando lançamos a campanha, fomos super bombardeados por mulheres brancas dizendo que só havia mulheres pretas no filme! As mulheres brancas ficaram muito ofendidas e começaram a falar mal 

Quando lançamos Doritos Rainbow, tinha pessoas que entravam nas mídias sociais de Doritos dizendo que nunca mais iam comprar a marca… 

Eu não sei se é uma coisa de dar certo ou errado, mas quanto mais a gente vai para ações intencionais que desafiam o status quo, vemos que tem gente que quer morar no status quo! 

Tem gente que acredita que está tudo perfeito e ótimo. Só que estamos num país onde 56% das pessoas são pretas e 52% das pessoas são mulheres, e a gente chama esses grupos de “minorias”! Na verdade, minorias são os homens brancos 

Eu não estou nem fazendo uma comparação entre mulheres e homens. Estatisticamente falando, podem ser maiorias minorizadas ou maiorias com menos privilégio e menos acesso. Nisso eu concordo. 

Quando temos o Palco Beats, que coloca artistas trans em palcos, tem gente que diz que sou maluca por fazer isso. Temos a maior Parada Gay do mundo e somos o país que mais mata pessoas trans no mundo! 

Então, esse backlash, essas reações, eu já até espero. Eu digo: “Vai acontecer. O que a gente tem que fazer? Estar preparado para saber se vai reagir ou não, e como a gente vai se posicionar como marca”. 

Eu me lembro que, no caso de Doritos Rainbow, respondemos que respeitávamos a decisão da pessoa, assim como a gente gostaria que ela respeitasse a marca que acredita que toda forma de amor vale a pena. Ponto 

Tem muitos exemplos. Esses foram os que vieram à minha cabeça.

Como se dá o balanço entre o quão ousada uma marca pode ser na comunicação e o quanto ela tem de entender que metade do país ainda está agarrado em estruturas arcaicas?
A primeira coisa que a gente tem que olhar é posicionamento da marca. 

Dentro do meu portfólio tem a marca Beats, que é superarrojada, inovadora, tem a Anitta como um asset e dialoga demais com a comunidade LGBTQIA+. 

É uma marca que se propõe a não ter muitas regras. É o arquétipo do Mago, então tem algo de fascínio em várias coisas que a gente faz de inovação.

Se tem coerência com o posicionamento da marca, a minha recomendação é: a gente tem que ir [em frente]

Mas tem outro exercício – pensar no que mais essa marca pode fazer, além da inovação e dos lançamentos. 

Por exemplo, Beats é uma marca que dialoga com pessoas de 18 a 24 anos. É uma das marcas mais jovens da Ambev – no sentido de falar com o público jovem. Ela provoca muito, traz inovação, lança sabores, formatos, faz muita coisa. 

Ao mesmo tempo, optamos por ser a marca que vai falar sobre moderação [no consumo de bebida alcoólica]. Isso pode parecer meio contraintuitivo. Justamente por ser a marca que dialoga… 

Hoje, Beats é a marca de bebida alcoólica com o maior número de seguidores no Instagram do mundo. Se alguém faz algum tipo de ataque, a gente não precisa nem falar, a comunidade já vai lá e defende

Essa comunidade é muito engajada. Então, se a gente quer falar de moderação de verdade, vamos falar com a marca que tem a maior comunidade, que tem o maior engajamento.

E aí decidimos lançar no Carnaval a campanha “CarnaMaratona Beats – Os Moderados Serão Exaltados” usando uma analogia com a maratona. A ideia é que se você dá o sprint logo de cara, não chega no final da maratona, é preciso ter um pacing [ritmo] muito mais moderado.

A gente usou essa marca para falar sobre consumo moderado; lançamos a barrinha ON BY BEATS com uma tecnologia que reduz a absorção do álcool em 20% 

Então, tem a coisa do “faz sentido para o posicionamento”? Faz. Mas tem uma provocação por trás quando você pega a marca que fala com o maior número de jovens para falar de moderação.

Normalmente, faço esse balanço – faz sentido com o target e o posicionamento? Se fizer, mesmo que seja algo “arrojado” e “inovador”, vai gerar crescimento de negócio, porque é relevante para aquela consumidora e aquele consumidor. 

É óbvio que existe um risco, mas tem uma diferença entre ser maluco e ser ousado (risos)! E na hora eu me pergunto: isso é crazy – vai comprometer o negócio? Ou isso é bold – vai alavancar o negócio? 

Porque se eu conseguir conectar aqui, vai trazer crescimento, market share e sustentabilidade para o negócio. 

Tudo isso que você fala remete a um movimento forte no mercado – a aproximação da comunicação com as áreas de negócios, em um nível nunca visto antes. Sua atual posição na Ambev é uma afirmação disto. Quando você se deu conta desse movimento?
Eu não acho que me dei conta disso. Em todos os lugares por onde passei até hoje eu era a dona do P&L [sigla em inglês para Demonstrativo de Lucros e Perdas].

O marketing de Unilever, Heineken e PepsiCo não era comunicação; era negócio. [Olhar] comunicação era 20% do meu tempo. 

O restante era dedicado a pensar: como gerar inovação para trazer crescimento; qual é o posicionamento de preço; quanto a gente tem de ganhar em distribuição, em que canais a gente tem que estar; qual tamanho de embalagem etc. Era muito mais uma discussão de negócio como um todo. 

A minha jornada profissional é feita em cima de um modelo em que o marketing não é branding; ele é o todo. Isso ajuda muito, porque tudo que você faz como marca é para gerar negócio 

Os meus KPIs sempre foram volume, market share [participação de mercado], net revenue [receita líquida]. Não eram KPIs apenas de construção de marca, que havia também. Era sobre construção de marca e geração de negócio — que, às vezes, a gente vê um pouco dissociados. 

Decidi vir para a Ambev por dois motivos. Primeiro, porque vi a transformação que a companhia estava fazendo para se tornar uma grande plataforma. Essa é uma nova história que está sendo construída, e você vê a evolução dessa divisão [Future Beverages and Beyond Beer], que foi criada um ano depois da evolução da plataforma.

(Desde 2020, a Ambev vem se redirecionando para atuar como uma plataforma de marcas e tecnologia, que evoluiu com as plataformas Zé Delivery e Bees – respectivamente, tecnologia para consumidor final e para o varejo.)

Quando Jean começou a me explicar qual era visão de transformação da Ambev – estar mais próxima de consumidor; investir em inovação; trazer o D2C; trazer a experiência do B2B; entender o papel de ESG, com todas as letras da sigla –, eu pensei que essa era uma Ambev diferente da que estava acostumada a ver

Depois ele me trouxe um pouco da evolução que a companhia estava fazendo ao estabelecer um novo propósito pautado na ideia de um futuro com mais razões para brindar. E essas razões para brindar significam ampliar um portfólio que vai além de cerveja, e que conecte com o jovem de hoje.

Estamos estudando demais a conexão do jovem – sempre com mais de 18 anos, ou como a gente chama, LDA, legal drinking age – com a bebida alcoólica. Através de que bebida alcoólica ele entra na categoria? Quais são as bebidas que estão em cada ocasião de consumo? 

Entendemos que a vodca, o gim, o vinho, os drinques prontos e os drinques mistos estão muito mais presentes nesta geração agora do que estiveram na minha geração, quando eu entrei na categoria de bebida alcoólica. Quando a cerveja reinava. 

A cerveja vai continuar reinando. O Brasil é o terceiro maior mercado de cerveja do mundo. Mas da mesma forma que a gente fala que as pessoas são plurais, existe uma pluralidade na forma como as pessoas consomem 

Então, existe uma mixologia muito mais avançada, e essa é uma evolução que a Ambev olhou e falou: “Se vamos construir os próximos 20 anos, temos que jogar e ser relevantes nesse mercado”. 

Esta é uma divisão que está aqui para justamente trazer inovações que sejam super relevantes para as pessoas – que muitas vezes trazem um perfil de consumidor que a cerveja não traz.

São pessoas jovens, há muito mais mulheres consumindo a nossa categoria do que a gente tem em cerveja. Falamos que é uma categoria mais inclusiva e é mais incremental para a Ambev, porque tem pessoas que hoje se relacionam com a Ambev através de Beats, Mike’s e Isla, mas não tomam nenhuma cerveja da Ambev. 

Somos quase uma startup ali dentro, no sentido de que a gente lança uma inovação em quatro meses, então o processo é muito rápido. Trazemos uma dinâmica parecida com o mercado de snacks, de salgadinhos, que lança muitos sabores – dinâmica que a cerveja não tem

É um aprendizado interessante para a própria Ambev operar numa categoria com uma dinâmica diferente de cerveja. 

Vemos que o Zé Delivery, o D2C, para a nossa categoria já representa mais de 10% do volume, mais do que representa no percentual de cerveja. 

Temos nas mãos uma oportunidade muito grande de construir uma nova avenida de crescimento para a companhia. É uma aposta de longo prazo. É o hoje para garantir o amanhã, o futuro. 

E vemos isso crescendo… nos EUA, Canadá, Japão e África do Sul, essa categoria já representa 20% do negócio e do mercado. Então, a gente tem um potencial grande no Brasil para essa nova avenida. 

(A informação extra-oficial é de que essa divisão de drinques prontos representa cerca de 4% do faturamento da Ambev.)

A minha posição, hoje, é muito a minha cara, é quase como se fosse uma evolução de tudo que eu vim fazendo em cadeiras de marketing… mas agora numa cadeira de presidente de uma unidade de negócios, com a mesma lógica de inovação, desafio… de construção de algo que não existia e, de repente, passou a existir.

Como você se aproximou e agora se relaciona com as iniciativas inovadoras da companhia: Zé Delivery e o e-commerce Bees, lançado em 2021 para atender os clientes comerciais (bares e restaurantes)? Que tipo de interação existe no desenvolvimento de produtos da sua divisão e essas duas outras plataformas digitais?
O B2B, que é o Bees, e o D2C, que é o Zé Delivery, atendem cerveja, a minha divisão e não-alcoólicos. A Ambev tem essas duas grandes frentes para atender todas as unidades de negócio. Temos squads que trabalham em conjunto para garantir que tiremos o máximo de proveito da plataforma. 

Por exemplo, dentro do time do Zé Delivery tem pessoas específicas só para atender a minha divisão de negócios; dentro do time do Bees tem pessoas só para atender a minha divisão, assim como tem para refrigerantes e cerveja. Por quê? Porque mesmo dentro dessas plataformas há especificidades diferentes. 

Quando você está falando de uma marca que tem muita penetração e muito conhecimento, a plataforma funciona de um jeito. Quando você fala de uma marca que precisa ser construída — e em uma categoria que precisa ser construída—, a plataforma vai ter que avaliar…  

Não é só contar com o algoritmo. É como a gente pilota o algoritmo de acordo com a missão de cada divisão de negócio. Qual é a missão que a gente tem de entregar para uma demanda de consumidor. 

A gente vai fazer um lançamento em breve de um produto que só venderemos no Zé Delivery. Não vai estar em nenhum outro lugar do Brasil. Vamos utilizar o asset da marca Zé Delivery para comunicar… é uma baita intersecção, na verdade

No passado, seria impossível você colocar só no D2C. Pelo contrário, a gente celebra agora o lançamento de um produto que não estará fisicamente em lugar nenhum!

Da mesma forma que pensamos em qual tipo de bar temos de estar com a marca Mike’s. Com a turma de Bees, a gente entende qual é a segmentação. 

É muito mais sofisticado que um simples ganho de cobertura, um simples ganho de presença no ponto de venda. Mas é [em vez disso]: em que bar eu deveria estar? Que bar o consumidor que eu escutei e entendi a demanda frequenta para que a marca esteja lá [e seja] relevante neste local?

Isso também é uma evolução do “vamos pra todos os lugares”… Não! Se a gente for consumer centric, temos que estar onde essas pessoas estão. Qual é o tipo de bar que essas pessoas frequentam? Como a gente pode ser relevante como marca lá? 

Não tem o one size fits all. Existem vários tipos de soluções para diferentes dores. É por isso que, na nossa divisão, no ano passado, lançamos Mike’s, a gente já tinha Beats… aí, pilotamos Isla e vimos que funcionou, então estamos “rolloutando” Isla para o Brasil todo. 

Mike’s e Beats continuam como grandes apostas. Mas já identifiquei, neste ano, tendências e demandas de consumidor que este portfólio, que está na rua, hoje não atende — e a gente não vai forçar a barra! Então, já estamos olhando o que lançar para o ano que vem.  

Essa é também uma característica da nossa divisão: estar o tempo inteiro olhando para os próximos dois anos e falando o que eu preciso acelerar para atender essa demanda. 

O modelo de criação e produtos da linha Beats, que tem Anitta (Head de Criatividade e Inovação Skol Beats desde 2019) assinando BEATS 150BPM BY ANITTA, é algo que pode vir a se ampliar com outros influenciadores?
Sendo super-honesta: não sei. A gente focou muito em duas coisas neste ano: a construção e definição do portfólio da divisão; e na construção da categoria de drinques prontos. 

Se você for pensar, hoje no Brasil não existe uma categoria de drinques prontos —assim como não existia categoria de energéticos antes de Red Bull entrar no país e construir a categoria de energéticos

Existem as categorias de cerveja e de destilados. Como negócio, temos o desafio de construir a categoria [de drinques prontos] para o consumidor; construir a categoria para o varejo… e mostrar o que essa categoria oferece às pessoas. O que ela propõe? Que portfólio é esse? Qual é a segmentação – core, core plus, premium? Como posicionar cada marca?

A Ambev vai construir essa categoria no Brasil. Para isso, é muito foco em inovação, portfólio, marca, o papel de cada um dos canais – off-trade e on-trade.

Eu acho que tem uma evolução na questão de como os artistas… vi experiências que deram certo e outras que nem tanto. Eles também estão aprendendo um pouco se “virar um negócio” faz sentido ou não.  

A nossa agenda é transformar a forma como as pessoas tomam drinques nesse país. Queremos fazer com que muito mais gente tenha acesso e que os drinques estejam em muito mais ocasiões de consumo 

No momento em que você consegue colocar um líquido de qualidade numa latinha, você consegue levar a experiência de drinque para muito mais lugares e ocasiões de consumo. A lata traz a conveniência de um drinque de bar, para qualquer lugar onde você gostaria de estar. 

É um desafio grande de negócio, que a gente olha e fala que tem muito potencial.

Você já defendeu ideias importantes, como diversidade e equidade. Chegou a hora de falar sobre etarismo – discriminação por idade – no mercado corporativo?
A gente tem que falar sobre a Silver Economy. Acho que até há espaço para a gente falar de etarismo dentro das empresas, mas tem outro jeito para isso.

De novo, eu ligo com o negócio, porque para mim é muito óbvio que esse é um consumidor que tem mais dinheiro, está mais velho, tem mais tempo, e está disposto a pagar até mais caro por algumas coisas, por conta da evolução que ele teve de vida. 

Até escrevi um artigo sobre isso, “As invisíveis mulheres acima de 45 anos”. Este é um público com quem as marcas param de falar. Se você fizer qualquer filtro hoje – tipo, vamos segmentar a audiência –, eu caio de todas as audiências, porque tenho 48 anos. Nenhuma marca fala comigo e eu estou numa época que poderia consumir marcas que no passado eu não poderia consumir.

Se eu fizer uma descrição assim: é uma mulher de 48 anos, cabelo curto e grisalho… Se você não está me vendo, cria uma imagem de coitada na sua cabeça, de alguém que não deveria nem sair de casa!

Concordo que podemos falar dentro das empresas sobre isso. Mas deveríamos extrapolar para potencial de negócio…

Porque na hora em que a gente falar sobre o quanto essas pessoas acima de 45 anos podem consumir, o quanto passa de dinheiro pela mão delas, automaticamente você consegue falar de etarismo dentro da empresa, porque mostra que essa audiência é relevante. 

Se ela vai ser relevante enquanto consumidora, vai ser relevante enquanto colaboradora.

Tem outra coisa importante… é algo que sinto na prática – as mulheres chegam a um cargo de alta liderança mais velhas que os homens. Eles chegam mais cedo e, quando elas chegam, muitas vezes estão entrando na menopausa, que é muito solitária e dura 

Ninguém fala sobre menopausa. Eu falo sobre isso no Grupo Boticário, onde sou conselheira, porque é uma empresa de beleza. Digo: “Vamos participar da menopausa? Vamos falar sobre o momento que a mulher está passando?”

É interessante ver que, justamente quando a mulher consegue chegar naquele lugar, sofre uma transformação absurda, mas tem que ser silenciosa. Porque se ela titubear, aquilo vai reafirmar que “não vale a pena colocar uma mulher ali em cargo de liderança”…

A jornada corporativa é muito cruel com o corpo feminino – quando a mulher está no ápice do seu crescimento é quando ela tem fertilidade e tem de parar para ter filho, senão perde a chance 

Obviamente, hoje tem recursos, mas vamos falar da população em geral que não tem acesso a congelamento de óvulos? Vamos sair do privilégio da bolha e pensar que as mulheres têm de sair no seu ápice para terem filhos e, muitas vezes, isso gera desnivelamento? 

O relógio biológico da mulher é totalmente na contramão do crescimento corporativo-executivo. Essa é uma reflexão que eu faço hoje e acho muito cruel, porque o homem não passa por esses dilemas.

Não sei se tem resposta certa para isso, mas gostei da sua reflexão. Dá para começar a tangenciar esse tema, falar mais sobre isso primeiro, para depois propor alguma coisa…
Se a gente mostrar que essa audiência é relevante, está viva, é potente — e não estamos sabendo nos relacionar com ela —, como consequência você começa a entender que essa senioridade, esse aprendizado e esse repertório são superválidos para as empresas também! 

Por isso, já vou direto falar da economia prateada… quanto de dinheiro isso gira? (gargalhada) Senão, caímos um pouco naquela coisa do “vamos fazer a generosidade”. E na verdade não é generosidade!

Da mesma forma que uma jovem só sonha com o que ela vê, quanto mais mulheres se olharem e falarem: “A gente está nos cinquenta e ‘tamo’ bem aqui. Vamos juntas?”, melhor.

Fonte: Proejto Draft